É compreensível que as práticas contábeis permitam a amortização de muitos dos custos especiais de um projeto específico (em grande parte, custos de ferramentas e de inicialização) sobre o número estimado de unidades que se espera que sejam produzidas. Além disso, a gerência pode ser sensata ao planejar vendas baixas para evitar a possibilidade desagradável de ter uma grande baixa em custos não amortizados caso o produto não venda bem. O resultado, no entanto, é colocar a ênfase principal na eficácia do marketing em vez da eficácia de custo. Não é surpreendente, portanto, que o aumento das vendas seja a receita geralmente aceita para todos os males corporativos.
Na melhor das hipóteses, a contabilidade de custos é um estudo inexato com objetivos limitados. É um método de olhar para os custos diretos atribuíveis a um produto ou atividade em particular. No entanto, ele faz um trabalho ruim de alocação de custos indiretos. Linhas de produtos antigas e novas são normalmente cobradas com os mesmos valores proporcionais para despesas gerais, embora as linhas adicionadas mais recentemente custem muito mais para começar. A nova linha de produtos que adiciona mais um canudo à carga de gerenciamento raramente é cobrada tanto quanto deveria, enquanto a linha bem estabelecida que opera por si só deve carregar a carga para a nova linha.
Os custos de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, são geralmente cobrados das operações atuais — das quais elas não se beneficiam — em vez das novas linhas que a P&D deve desenvolver. Provavelmente é necessário que os produtos antigos subsidiem a introdução dos novos. Muitas gerências mal sabem, no entanto, que estão fazendo isso. Portanto, elas subestimam os lucros da linha antiga e subestimam os custos de trazer a nova. O efeito é encorajar novos projetos dispendiosos e rebaixar os resultados atuais.